27/06/05 LOGISTICA retail logra bajar en 15 días permanencia de inventario

Cuando los márgenes son cada vez más estrechos y la competencia se vuelve más agresiva, la industria del retail en Chile busca cualquier espacio para disminuir costos y aumentar la eficiencia. Uno de los temas que hoy está en boga es la logística o sistemas de distribución, los que en los últimos tres años se han optimizado y mejorado en forma sustantiva. Hoy por hoy algunas cadenas observan un impacto directo en sus resultados por efecto de la disminución de días que pasa un producto en bodega, lo que implica una mayor rotación de inventario.

Así es como las mayores cadenas de supermercados del país, junto a los operadores de tiendas por departamento y cadenas de farmacias, desde el año 2002 a la fecha han bajado un promedio de 15 días la permanencia de sus productos en bodega, de acuerdo a las cifras presentadas en sus balances a la Superintendencia de Valores y Seguros.

Farmacias Ahumada es la empresa que más ha bajado este índice. Así, mientras en el año 2002 un producto podía pasar un promedio de 133 días en inventario, en la cadena farmacéutica vinculada a la familia Codner, al cierre de 2004 esta cifra cayó radicalmente a 67 días.

En cuanto a las tiendas por departamento y supermercados, la permanencia de sus productos en los locales disminuyó en 7,8% aproximadamente. Por ejemplo, en el caso de Falabella y Paris la estadía de los productos bajó desde 90,6 días a 82,2 días en el período comprendido entre 2002 y 2004, mientras que en Cencosud (supermercados y Easy Homecenter), esa cifra bajó de 94 a 88 días, en igual período.

Aunque en Ripley, tienda de propiedad de la familia Calderón, en 2002 aún no hacían pública sus cifras, entre los períodos 2003 y 2004 la rotación de inventario fue más lenta, pasando de 5 veces a 3,5 veces, respectivamente, situación que atribuyeron a que el incremento de existencias durante el ejercicio pasado fue mayor a las ventas.

En relación a los supermercados, éstos también han tenido mejoras en cuanto a una mayor rotación de inventario. Así, en los últimos tres años en los establecimientos de Cencosud la estadía de los productos bajó desde 54 días a 44 días, mientras que en Unimarc, la permanencia cayó en menos de un día. Cabe señalar que la firma ligada a Francisco Javier Errázuriz, ha tenido un comportamiento más irregular, así en los años 2001 y 2003 presentó una rotación levemente mayor a la observada el año pasado. Ello principalmente por los conflictos que tuvo con algunos proveedores que dejaron de suministrarle mercadería.

Por su parte, D&S -cadena de propiedad de la familia Ibáñez- aunque no ha podido recuperar los niveles de rotación de inventario que tenía en el año 2001, donde sus productos permanecían en stock 30,8 días, sí ha logrado mejorar levemente dicho índice, hoy es de 35 días, ello a pesar de que el año pasado sufrió un retroceso debido a los grandes niveles de sobrestock que alcanzaron, sobre todo en el área de no comestibles, donde las compras que realizaron no estuvieron de acuerdo con la calidad y surtido que pretendía la cadena, impactando esta situación no sólo en una menor rotación, sino en el resultado final de la compañía.

Pero D&S ya ha tomado los resguardos necesarios para no encontrarse en la misma situación durante 2005, eliminando vía liquidaciones y ofertas, todo el stock que permanecía de compras pasadas.

Distribución, la clave

Pero, ¿qué es lo que ha llevado a la industria a alcanzar mejores niveles de rotación y una menor permanencia de productos en inventario? Los operadores coinciden que la modernización de los sistemas de logística y distribución ha jugado un rol preponderante. Y es que en los últimos tres años los protagonistas del retail han puesto especial énfasis en esta área, situación que también ha obligado a sus principales proveedores a modificar sus sistemas de distribución.

Uno de los pioneros en esta materia fue D&S, quien montó en el año 1997 un centro de distribución con instalaciones de 84.000 m2 con la finalidad de concentrar el almacenamiento de productos en un sólo lugar y de ahí realizar los despachos en forma más eficiente a sus diferentes locales. Esta centralización les ha permitido además de reducir costos, incrementar la eficiencia en las entregas de mercadería.

En tanto, Cencosud hoy trabaja en un gran plan para concentrar la distribución de todas sus áreas de negocio, aprovechando las dependencias del centro que adquirieron junto a la cadena Santa Isabel y que aún tiene capacidad de ampliación. Sin embargo, por estos días la cadena de Paulmann concentra la distribución en un centro de 85 mil m2, que además es utilizado para bodega y almacenaje de productos de las divisiones Easy y Cencosud Supermercados, donde se incluyen hipermercados Jumbo y las cadenas de Supermercados Santa Isabel, Las Brisas, y Montecarlo.

Otro que también ha centralizado toda su operación es Unimarc, quien a la fecha ha concentrado la distribución de abarrotes, frutas y verduras desde su centro de despacho. El único ítem que hoy se transporta en forma directa, desde el proveedor a las salas de venta, es el de las bebidas, debido a la mayor eficiencia que tienen sus proveedores en esa área.

Los locales más pequeños, representados por Multialianza de Supermercados, M.A.S., también han modificado en forma sustancial su sistema de distribución. Como señala su gerente general, Rodrigo Alvarez, han evolucionado del sistema de distribución centralizado, que es el que hoy utilizan las mayores cadenas de supermercados donde mantienen los productos varios días en stock, a uno de cross docking. Este sistema implica que los locales hacen un pedido al proveedor y se arman camiones con la mercadería de varios puntos de venta, la que se despacha el mismo día en que ingresa la orden. “Esto lleva a que prácticamente no haya almacenamiento y haya un sistema de cero stock”.

No obstante, Alvarez aclaró que dicho sistema no es aplicable a todos los productos, ya que muchas veces los proveedores tienen una distribución más eficiente para llevar directamente la mercancía desde sus centros a los puntos de venta. “Son mercaderías que tienen mucho volumen y preferimos que nos entreguen directo de la fábrica”.

Las cadenas de supermercados mayoristas también tienen su propio plan. Alvi el año 1999 inició un proyecto para mejorar su área logística. En ese momento también construyó un centro de distribución de 5.000m2, con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa, fomentar una buena relación con los proveedores, y que a la vez le permitiera acelerar el abastecimiento.

Con todo este trabajo la empresa ha logrado hacer más eficiente su manejo de stock, y de promediar entre 60 y 65 días de inventario en 2001, han logrado bajar a menos de la mitad, es decir 23 días.

Las grandes tiendas

Con un centro de distribución en la comuna de Lo Espejo, la mayor tienda departamental del país, Falabella, también tiene la logística como uno de sus pilares dentro de su fórmula de éxito. Asimismo, también funciona con el sistema de cross docking, para darle mayor rapidez al canal de distribución. Esto es igual para los establecimientos que están tanto dentro de Santiago, como afuera.

Para cumplir con lo anterior, la empresa se ha preocupado de implementar diversos sistemas y tecnologías que les han permitido mejorar su comunicación con los proveedores, generar mejor información de los productos que tienen mayor rotación, y proveer aquellos artículos que se requiere en el menor tiempo posible. Todo para disminuir los quiebres de stock.

En Falabella señalan que todo el sistema de logística que han implementado va un paso más adelante que su competencia, en este caso de Paris y Ripley, teniendo lo que ellos denominan el centro de distribución más avanzado del sector, sin revelar mayores antecedentes de su logística, ya que ahora este es un tema considerado como “estratégico” por la compañía.

Otra cadena que también apuesta por una mayor eficiencia a través de la optimización de sus sistema de distribución es Johnson’s. El gerente de logística de la empresa, Juan Carlos Sáez, explicó los cambios realizados en los últimos años en esta área. “Por un lado, hemos modificado radicalmente la forma de hacer las cosas en todo el proceso de logística de entrada. Como nuestra compañía compra la gran mayoría de sus productos en el exterior, es muy importante regular y controlar este flujo”.

Johnson’s ha mejorado la gestión a lo largo de toda la cadena de importación que va desde los proveedores hasta el centro de distribución. “Hoy sabemos exactamente donde están y el estado de nuestras mercaderías a lo largo de toda la cadena de importaciones. Todo esto ha traído como beneficio bajar a más de la mitad los stock en tránsito, planificar de mejor forma las actividades en el centro de distribución y prever con mayor certeza la disponibilidad de las mercaderías para lo eventos comerciales”, agregó.

Según Sáez, contar con este sistema de distribución le ha permitido a la compañía enfrentar de mejor manera el cambio que ha realizado Johnson’s, que pasó de ser una tienda que comercializaba sólo vestuario a una multitienda que actualmente tiene casi el 30% de su mix de ventas en productos de electrónica, línea blanca, muebles, menaje y decoración. Para Johnson’s hoy el tema de la logística o va de la mano con el reposicionamiento que la marca ha emprendido en último tiempo.

Industria farmacéutica

Una industria que ha cambiado radicalmente su sistema de logística es la farmacéutica. El cambio de formato de las grandes cadenas de medicamentos, como Farmacias Ahumada, Salcobrand y Cruz Verde, ha llevado a que la industria maneje niveles de stock mucho menores a los que tenían hace una década atrás.

La irrupción del formato drugstore se ha traducido en una disminución de la superficie de bodegaje que anteriormente se encontraban en los locales. De ahí que la caída en la permanencia del inventario haya sido tan abrupta en los últimos años.

Según el director ejecutivo de la Asociación Nacional de Cadenas de Farmacias, Francisco Aracena, la transformación que ha sufrido el sector hoy se ve reflejada en las millonarias inversiones que han realizado las grandes cadenas en complejos de distribución. “La logística de las farmacias es más compleja porque sólo en productos farma –fármacos- hay que distribuir cerca de 5.000 productos diarios. Este movimiento se debe a que ahora no se puede tener mucho inventario”, es decir, se trabaja con lo que se denomina un stock mínimo.

Lo que no significa que no sean precisos en el cálculo de los productos que van a necesitar, ya que en las cadenas de farmacias están concientes de que si no tienen en stock un producto, la competencia es tan estrecha que los clientes no van a dudar en comprar en el local de al lado.

Pero esto de trabajar con stock mínimo también tiene sus complejidades. Basta recordar lo que le pasó a Unilever, firma que por fabricar sus productos en la “justa medida”, en plena crisis del gas tuvo que importar desde Brasil toneladas de detergente para poder abastecer el mercado local.

Y es que los proveedores tampoco se escapan de esta nueva tendencia. Por su parte, Unilever tuvo su propia transformación. Según explicó el director de supply chain de la compañía, Felipe Dubernet, los ajustes de la industria del reatil y en particular de los supermercados los llevó en el año 2003 a concentrar en un centro de distribución la mayoría de sus bodegas.

Hoy dicho centro tiene 52 mil metros cuadrados construidos, en una superficie de 12 hectáreas, con capacidad de almacenar 60 mil pallets.

Nestlé por su parte está implementando un nuevo sistema de distribución, que implica concentrar los productos en un solo centro de abastecimiento, en lugar de los cuatro que se ubicaban a lo largo del país.

De acuerdo al gerente de suppy chain de la multinacional, William Beltrán, este cambio les permitirá concentrar los stocks de productos en el centro de distribución en Santiago y operar con un sistema de cross docking para las entregas en provincias.

Paralelamente están implementando sistemas integrales de gestión de bodegas, transporte y seguimiento de entregas con el objeto de incrementar los niveles de servicio, “reducir los quiebres de stock, y mejorar la gestión logística en lanzamientos de nuevos productos y promociones”, destacó.

En Procter & Gamble también se han adaptado a los nuevos requerimientos de sus clientes. Por ejemplo han centralizado sus operaciones de distribución, esto porque cerca del 70% de sus clientes se encuentran o despachan desde Santiago al resto del país.

El gerente de logística de P&G, Rodrigo Hidalgo, señala que la empresa ha experimentado grandes mejoras en eficiencia, “las que redundan en menores costos operativos, menores inventarios y costos de capital asociados, disminución de los quiebres de stock en bodega y góndola y en definitiva toda una serie de beneficios que al final permiten que el consumidor encuentre siempre el producto que busca, al mejor precio, gracias a la colaboración de detallistas y proveedores a lo largo de la cadena logística”.

Como consecuencia de ello, en los últimos años P&G ha experimentado bajas importantes en los inventarios totales, las que superan el 30%

Chile con nivel de stock de 15%

En la actualidad los quiebres de stock de la industria de supermercados en Chile es cercana al 15%, eso quiere decir que el cliente no encontró ese porcentaje de productos en los locales. Esto para el gerente general de GS1 –área de logística de la Cámara Nacional de Comercio-, Alejandro Prieto, es una gran pérdida de dinero para los retaliers ya que eso es directamente menores ventas, transformándose en uno de los puntos donde se debe enfocar el ataque para mejorar la eficiencia y al final todo se traduce en utilidades.
Este indicador es superior al 8% que promedian en otros. Y aunque el ejecutivo estima que esta cifra es alta, advierte que es completamente remontable, pero para eso la industria aún debe avanzar en mejorar la cadena de logística.
“ No se saca nada en enfocarse en lo que pueden hacer las empresas de retail sino que se debe eficientizar la cadena completa para lo que es importante el ECR (sigla en inglés de respuesta eficiente al consumidor)”, señaló.
Sentencia que la industria del comercio debe enfocarse en fomentar el trabajo de colaboración, ya que según sus antecedentes se podrían generar ahorros respecto de las ventas de 7%.